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성공적인 중간관리자가 되기




하나의 조직, 하나의 기업이 성공하기 위해선 최고경영자뿐 아니라 중간관리자의 역할 또한 매우 중요하다. 그럼에도 정작 중간관리자의 리더십에 대한 관심이나 연구는 상당히 부족한 편이다. 아래에서는 성공적인 중간관리자가 되기 위한 전문가의 지침을 소개한다.







계획ㆍ소통ㆍ인사ㆍ네트워킹 등 4박자 갖춰야



K씨는 국내 유명 대학에서 기계공학을 전공하고, 10년 전 국내 대기업의 자동차 생산공장에 입사했다. 입사 이후, 그는 자신의 분야에서 전도유망한 엔지니어로 성장해 갔다. 그는 자동차에 어떤 문제점이 생기면 정확하게 그 원인을 찾아내는 탁월한 능력을 보였으며, 시간이 제아무리 오래 걸리더라도 문제를 완벽하게 해결했다.



이처럼 자신의 능력을 인정받은 K씨는 최근 공장 수선부의 책임자로 승진했다. 그런데 이때부터 자동차에 대한 그의 애정과 완벽주의는 오히려 결점이 되고 말았다. 그는 수선부가 아무리 바쁘게 움직이더라도 자신이 흥미를 느끼는 일에만 매달렸다. 따라서 어떤 작업이 만족할 수 있는 정도로 완수되지 않으면 다른 일을 시키지 않았다. 또한, 그 자신이 모든 일에 참여하는 탓에 자신의 자리에 앉아 업무를 챙기는 경우는 거의 없었다. 고장 원인을 찾아낸다며 작업장에 나가 직접 자동차를 분해하곤 했다. 정작 그 일의 담당자는 옆에서 쳐다보고만 있었고, 다른 작업자들도 부서장이 자신의 업무를 할당해 주길 기다릴 뿐이었다. 고객 서비스센터와 관계가 나빠진 간 당연했다. 고객 서비스센터는 수선부가 제 시간 내에 작업을 완료하지 못하고 항상 늦게 마무리해 주기 때문에 고객들의 불만 소리를 들어야만 했다. K씨는 보통의 고객들이 완벽한 수리보다는 약속된 시간 내에 수리가 완료되는 것을 바란다는 사실을 이해할 수 없었다.

 

일반적으로 K씨처럼 자신이 담당하는 분야에서 능력을 발휘하여 이를 인정받게 되면, 승진하여 중간관리자가 된다. K씨는 우수한 엔지니어였을지언정 관리자로서는 무능한 사람이라 할 수 있다. 정도의 차이는 있지만 조직 내에서 K씨와 같은 관리자들을 발견하는 일은 어렵지 않다. K씨와 같은 관리자는 직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하도록 유도하지 못한다. 물론, 자신이 직접 일처리를 하는 것이 수월하다고 느낄 수 있다. 하지만 그렇게 하는 것은 단기적으로는 일을 쉽게 처리하는 방편일지는 모르지만 장기적으로는 오히려 역효과를 발생시킬 수 있다. 모든 구성원들이 관리자에게 기대기만 하는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 이런 환경에서 구성원들은 자신이 최선을 다할 필요가 없음을 깨닫게 되곤 한다. 게다가 부서 간의 조정 역할을 원활하게 수행하지 못하면 담당부서뿐만 아니라 조직 전체가 제 기능을 다하는 데도 부정적 영향을 준다. 중간관리자가 제 역할을 못하면 부하들이 위축되고, 최고경영진도 덩달아 힘들어진다.

 

 

체계적인 업무 계획 세워라





관리자, 또는 영어로 매니저(manager)라 불리는 사람들은 어떤 일을 하는 사람일까? 우리는 일반적으로 관리자의 역할은 '조직관리'라고 정의한다. '조직관리'란 조직의 목적을 달성하기 위한 관리활동을 일컫는다. '조직'은 3가지 속성을 갖고 있다. 첫째는 두 사람 이상의 구성원이 있다는 점, 둘째는 공동의 목적을 갖고 있다는 점, 셋째는 상호작용을 한다는 점이다. 그렇다면 '조직관리'를 책임지는 관리자는 구체적으로 무엇을 해야 하는가.

 

첫째, 업무를 체계적으로 계획하라.



조직은 규모에 상관없이 자체 목적, 또는 임무를 갖고 있다. 목적 없는 조직이란 없다. 따라서 관리자의 일차적 역할은 조직의 목적을 달성하기 위해 체계적으로 계획하는 일이다. 우리 부서가 이번에 해야 할 일은 무엇이며, 여러 가지 일들 중에서 어떤 일이 더 중요하고, 그 일을 하기 위해서는 어떤 자원이 필요한지를 꼼꼼하게 계획해야 한다. 계획되지 않고 벌이는 일은 조직 목적을 달성하는 데 도움이 되지 않는다. 계획하지 않고 실행하는 일은 대부분 급히 처리해야 할 일이지만, 아마도 중요한 일은 아닐 것이다. 그날그날 관리자의 기분에 따라서 새로운 업무가 추가되는 부서의 직원들은 그 관리자를 싫어한다.



계획의 중요성을 언급하는 1:10:100의 법칙이란 게 있다. 계획할 때 문제를 찾아내면 1달러의 손해를 보고, 실행 중에서 문제를 찾아내면 10달러의 손해를 보고, 일이 끝난 후에 문제를 찾아내면 100달러의 손해를 본다는 말이다. 우리나라 속담에 '첫 단추를 잘 끼워야 한다', '천리 길도 한 걸음부터'라는 말이 있다. 모두가 계획의 중요성을 말하는 얘기다.



이처럼 계획하는 일을 전적으로 책임지는 사람이 바로 관리자이다. 또한 계획된 일이 예정대로 잘 실행되도록 하기 위해서는 계획과정에서도 부서 구성원들이 참여하는 게 중요하다. 그러면 담당 구성원들은 부서의 전체 업무 중에서 자신이 담당하는 일이 어느 위치에 속해 있으며 어떤 과정으로 흘러가는지를 꿰뚫고 일하게 된다.



필자가 만난 매니저 중에 한 분은 이런 말을 했다. "나는 매년 첫쨋주, 매월 첫날, 매주 월요일 오전, 그리고 매일 업무시작 1시간 전에는 계획하는 일에 몰두한다. 난 그 시간을 무척 좋아하고 즐긴다."



둘째, 지속적으로 커뮤니케이션하라.



부서가 정해진 목표를 달성하는 데는 구성원 간의 원활한 상호작용이 생명이다. 대부분의 경우 부서의 업무가 제대로 이루어지지 않는 원인은 커뮤니케이션 문제로 보면 된다. 계획한 것을 구성원들에게 할당만 하고 관리자가 아무런 행동을 하지 않으면 효과가 없다. 관리자는 할당한 업무에 대하여 구성원들이 제대로 실행하고 있는지, 중간에 수정ㆍ보완할 부분이 있는지, 결과가 제대로 산출되고 있는지를 검토하는 지속적인 대화가 필요하다.



또한, 업무와 관련된 정보를 구성원들에게 전달해 주는 활동도 중요하다. 구성원들보다 관리자가 업무와 관련된 조직 내 외부의 기술 및 시장정보를 많이 접할 수 있다. 관리자는 이를 적극적으로 확보하여 필요한 구성원들에게 전파하는 역할을 해야 한다.



필자가 만난 관리자들 중에는 커뮤니케이션 방식으로 e메일 사용의 장점과 보고서 피드백의 중요성을 강조하는 사람들이 많았다. 예컨대 이런 식이다.



"우리 부서 직원들과 매번 대면하는 일이 쉽지 않다. 부서 업무 성격상 직원들의 외부 활동도 많다. 따라서 요즘은 직접 대화를 통한 커뮤니케이션보다는 서로 e메일을 통해 의사소통하는 경우가 많은데, 그렇게 하는 것이 시간적으로 훨씬 효율적이다".



"직원들의 말에 의하면 오타만 지적하는 관리자를 무척 싫어한다고 한다. 나는 직원들이 보고서를 작성해 오면 항상 정성스럽게 검토하며 피드백하는데, 그 결과로 직원들이 담당 업무에 좀 더 몰입하는 모습을 볼 수 있었다."

업무 외적인 부분의 커뮤니케이션에 있어서도 매니저는 정보 흐름의 중앙에 있어야 한다. 구성원들은 업무뿐만 아니라 가족, 동료관계 등과 같은 주제에 대하여 이야기하는 경우도 많다. 이러한 정보에 대해 관리자가 소외되어 있으면, 부서 내 사회적인 관계 속에서 '왕따'가 될 수 있다.





구성원 각각에 따라 다른 리더십 확보를





셋째, 부서 내 사람관리를 중시하라



조직의 기본단위인 부서는 2명 이상의 사람으로 구성되어 있다. 그리고 부서의 구체적인 업무를 실행하는 사람은 구성원들이다. 그런데 구성원들은 모두 똑같지가 않다. 서로 다른 욕구와 성격을 보유하고 있다. 이러한 상황에서 관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 직원들이 신나게 일하도록 동기를 부여하는 것이다.



동기 부여의 첫출발은 개인들의 특성을 파악하는 것이다. 구성원들 중에는 의사 결정에 참여하기 싫어하는 사람, 의사 결정 과정에 자신의 주장을 적극 개입시키고자 하는 사람, 변화를 쉽게 수용하는 사람, 변화에 대하여 강하게 저항하는 사람, 정치적인 사람, 사람관계를 중시하는 사람 등 다양한 유형의 사람들이 있다. 이처럼 다양한 유형의 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 저마다 다른 방식으로 접근해야 한다. 각자의 능력이나 스타일에 부합하는 업무를 담당하게 해야 한다. 구성원 각각에 따라 서로 다른 리더십 스타일을 보일 필요가 있다.



그리고 관리자는 구성원을 선발, 육성, 평가하는 인사관리의 핵심적인 역할을 수행해야 한다. 인사관리는 인사부서가 하는 것이 아니다. 인사부서는 다만 부서장들이 인사관리를 잘할 수 있도록 도와주는 기능만 맡을 뿐이다. 특히, 육성과 평가는 관리자의 능력을 평가하는 중대한 잣대이다. 직원들의 능력을 개발해 주고 업적에 대한 공정한 평가를 내리는 관리자는 부하들로부터 후한 점수를 받을 수 있다. 예컨대 학연, 지연 중심으로 일을 처리하는 관리자는 부하들이 싫어한다.



얼마 전 모 방송에서 부하가 싫어하는 관리자 유형으로 "자기 기분에 따라 변덕 부리는 관리자, 윗사람에게 아부하면서 아랫사람에게 큰소리하는 관리자, 학연ㆍ지연에 따라서 차이를 두는 관리자, 오타만 찾아내는 관리자, 일찍 출근하고 늦게 퇴근하는 관리자"를 든 적이 있었다. 거듭 되새겨볼 만한 대목이다.



필자가 만난 관리자 중 한 분은 자신이 부하일 때를 돌이켜보면서, 부하직원 육성하고 훌륭하게 발전시켜 준 당시의 매니저를 떠올렸다. "입사 동기 중에 한 친구는 나와 같이 10년 전에 이 회사에 들어와서 열심히 일했는데 요즘 회사를 옮기려고 한다. 그 친구가 술자리에서 이런 얘기를 했다. '지난 10년을 돌이켜보면, 우리 부서 직원들은 나뿐만 아니라 대부분이 자기계발이나 성장이 늦은 것 같다. 매니저가 시키는 일은 무엇이든 정신없이 하기는 했는데 결과적으로 시간이 흐르고 보니, 우리는 주어진 일만 잘했지, 그 이상은 도전하지 못했다. 그리고 새로운 일에 대한 두려움도 생겼다. 당시 그 매니저도 더 이상 성장하지 못했다.' 그 친구와 비교해 보면, 난 훌륭한 매니저를 만나 많은 일을 배웠고, 일뿐만 아니라 사람관계를 어떻게 하고, 구성원들을 어떻게 챙기는지를 배운 것 같다."



넷째, 조직 내적, 외적 네크워킹을 유지하라.



단위 조직은 그 자체로서 완결성을 갖고 있는 경우가 거의 없다. 대부분 다른 부서와의 관계 속에서 기업에 가치 있는 결과를 산출하게 된다. 따라서 관리자는 다른 부서와 협조할 수 있고, 상위 조직의 목적을 달성하는 데 기여해야 한다. 담당 부서의 내부적인 관계뿐만 아니라 부서의 외부적인 업무에 적극적으로 대처할 수 있어야 한다. 이를 위해 중요한 것이 대외적인 네크워크를 구축하고 유지하는 일이다.



구체적으로 관리자는 먼저 상위계층의 책임자들과 지속적으로 관계를 맺으면서 회사 전체의 전략이나 업무 흐름을 파악해야 한다. 그러한 과정 속에서 새로운 업무가 발생하기도 하고, 예상치 않았던 자원이 추가적으로 필요할 경우도 생기는데, 이때 관리자는 더러 정치적인 행동도 할 수 있어야 한다. 그리고 담당 부서의 업무가 잘 진행되기 위해서는 타 부서 책임자와도 우호적인 관계를 유지해야 한다. 또한, 상황에 따라서 외부의 전문기관이나 공공기관으로부터 협조를 얻어야 할 필요도 있다. 따라서 외부기관의 전문가나 영향력 있는 사람과 지속적인 관계를 구축하는 것도 중요하다.





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